杰克·特劳特，美国特劳特咨询公司总裁。他于1969年以《定位：同质化时代的竞争之道》（发展为后来的《定位：新竞争时期企业经营之道》）论文首次提出了商业中的“定位（Positioning）”观念，1972年以《定位时代》论文开创了定位理论，1981年出版学术专著《定位》。

  1996年，特劳特推出了定位论刷新之作《新定位》。2001年，定位理论压倒菲利普·科特勒、迈克尔·波特，被美国营销学会评为有史以来对美国营销影响最大的观念。2009年，他推出了定位论落定之作《重新定位》。

  特劳特营销最核心的地方，就是把心理学和市场营销学结合在一起，交集则是定位。杰克·特劳特认为，营销就是找到显而易见的东西，冲击顾客的心智，这是定位的一切诉求所在。从全球竞争的视角，企业创建强势品牌的关键是在顾客心智中建立差异化定位。严酷的市场环境下，定位战略可以使企业更好的生存，避免竞争对象的压制。

  杰克·特劳特，美国特劳特咨询公司总裁。他于1969年以《定位：同质化时代的竞争之道》（发展为后来的《定位：新竞争时期企业经营之道》）论文首次提出了商业中的“定位（Positioning）”观念，1972年以《定位时代》论文开创了定位理论，1981年出版学术专著《定位》。

  1996年，特劳特推出了定位论刷新之作《新定位》。2001年，定位理论压倒菲利普·科特勒、迈克尔·波特，被美国营销学会评为有史以来对美国营销影响最大的观念。2009年，他推出了定位论落定之作《重新定位》。

  特劳特营销最核心的地方，就是把心理学和市场营销学结合在一起，交集则是定位。杰克·特劳特认为，营销就是找到显而易见的东西，冲击顾客的心智，这是定位的一切诉求所在。从全球竞争的视角，企业创建强势品牌的关键是在顾客心智中建立差异化定位。严酷的市场环境下，定位战略可以使企业更好的生存，避免竞争对象的压制。

  定位是企业战略的核心，然而定位并非源自企业内部。我最初之所以选择了“定位（Positioning）”这个词，是因为战略一词在字典的定义是“针对敌人确立最有利的位置（Position）”，定位只能在外部竞争中找到。事实上，一旦在外部找到了能被顾客优先选择的差异化定位，它将立即被引入到企业内部，从而成为企业一致性的经营方向，它决定企业的组织架构，产品规划，运营设计，并带领企业怎么样做内外的沟通。理想状态下，任何一家公司都应根据外部竞争环境确立行得通的定位，然后再规划内部的运营“先胜而后求战”，从而获得好的业绩与利润。但更常见的现实是，每个行业除了少数几家表现杰出外，绝大多数表现平平，收入仅够敷出，还有相当一部分则处于生存的边缘。这不禁让人发问：战略何在？企业存在的目的是为了创造顾客，不能在外部竞争中有效地创造顾客，就不可能有好的业绩。从这个意义上说，企业内部的运营只是个成本中心，绩效永远在外部产生。不能解决外部竞争问题，就不能使企业内部的产出转化为销量和利润，从而也就不可能对企业、员工和社区作出好的承诺。

  这一状况其实是可完全避免的。不论你身处行业的何种竞争地位，只要选择好自己正确的战略形式总是能够确立起自己的战略定位，同时也能相应地发展战略定位，从而使任何一家公司都表现杰出。

  进攻战适用于处于市场第二位或第三位的公司，此公司应有足够的力量向领导者发动持久的进攻。没人能说出“足够的力量”到底是多少，就像军事战斗一样，商战是一门艺术，而不是一门科学，你得用头脑去判断。如果你的公司有足够的力量，就应该发动进攻战，以下是3 条进攻战的原则。

  多数公司遇上问题时，本能反应是对自己的内部进行研究，考量自身的力量和弱点，研究自己的产品质量、销售队伍、产品定价和渠道。这往往会陷入运营效益的圈套，而忽略了真正的战略。处于第二、第三位的公司应该做的，是去研究领导者的强势和弱点，领导者的产品、销售队伍、定价和渠道。但这不是以之为标杆作为仿效，而是要确认敌情和寻找机会。打进攻战的公司必需明白，自己的生意源自对手，所以要找到一击奏效的战略。

  这里要强调的是，并不是指要去攻击领导者的弱点，而是要找到它强势中存在的弱点。领导者有时会有一些弱点，但那仅仅是弱点而已，并不是他们强势中固有的部分，他们只是在某一点上忽略大意了。这种弱点并不重要，只要你一攻击，领导者就可以迅速弥补，这样你反而促使领导者更为完善与强大。只有那些隐藏在领导者强势中的弱点，才是领导者与生俱来而没办法避免的，因其要想避免就必须付出同时放弃其强势的代价。

  最理想的进攻状态是单一产品。“全线产品”是一种奢侈，只有领导者能担负得起，进攻战应该集中在狭窄的阵地上打响，以确保获得首期战果。

  在许多企业家看来，侧翼战仅仅是一种军事上的概念，在商战中难有用武之地。我多年的实践经验认为，事实并非如此，侧翼攻击是商战中最具创新性的方法。许多军事家在制定作战计划时，花费大量时间寻找发动侧击行动的途径，美国最近一次重要的登陆胜利就是一次侧翼战，即1950 年麦克阿瑟将军在仁川港的登陆。但侧击行动并不总能成功，1944 年盟军在安奇奥的失败就是著名案例。不管对于商业还是军事来说，侧翼攻击都是一种大胆的行动。比起其他战略形式来，侧翼攻击更要掌握作战原则，进攻开始后，还要有预见战局发展的远见，这些能力同一位优秀的棋手所拥有的特质相差无几。

  发动侧翼攻击需要独特的远见，其原因主要在于，一次真正的侧翼攻击中，新产品或新服务并没有现成的市场。这难为了那些商学院毕业的才俊，他们找不到什么资料可以往计算机里输，以计算出战略来。

  就本质而言，侧翼战是一种奇袭，这是它跟进攻战完全不同的地方。进攻战的特性和指向都是能预见的，如果福特想进攻通用，必定是攻击从低端的雪佛兰到高端的凯迪拉克之间的产品，而不是凯迪拉克的更高端。然而成功的侧翼战完全是出乎意料的，奇袭因素越强，领导者就需要花更长的时间做出一定的反应并加以防御。奇袭还能削弱竞争对手的士气，让它的人员一时瞠目结舌，在接到总部指示前茫然不知所措。

  不幸的是，市场测试或太多的调研常常会破坏侧翼行动，因为这样就把自己的战略暴露给了竞争对手。这种测试常会处于两难境地，如果测试失败就谈不上进攻，如果测试成功则会惊动领导者。一旦领导者采取必要措施，企业在把市场测试扩展到区域市场或全国市场时，就会遭遇失败。

  如果领导者太愚蠢了而没注意到侧击测试的成功呢？或许企业会很幸运。但是像这样的冒险，就违反了军事上最重要的原则：战略应建立在敌人所具备的能力上，而不是建立在敌人的可能反应上。

  克劳塞维茨说：“如果没有追击，胜利就不会有很好的效果。”但很多企业在取得领先后就停止了行动，它们在实现了最初的销售目标后，就把资源转移到其他事情上去了。

  这是个严重错误。假定一家公司有5 个产品，其中3 个获得了成功，另2 个失败了，试问哪个产品会占据高级管理层的时间和注意力呢？通常是失败的产品。正确做法应该相反，把打败仗的毙掉，并将他们的配给转输予正在取得最大胜利的坦克部队。这同股市中的赚钱法则一样：抛掉亏损股，保留盈利股。

  由于某些情感上而不是经济上的原因，许多企业不会正确对待成功，他们总是无视未来，把全部的资源用于扳回过去所犯下的战略错误。如果你侧翼攻击的产品开始成功，就应该乘胜追击，目标应该是获胜，并获得巨大胜利。大多数企业规划的重点都是保护公司避免失败，所以大量的金钱和时间都用在了保护旧产品和旧市场上，却很少考虑到要巩固成功。建立稳固地位的最佳时机是在开始阶段，那时产品刚刚上市，新颖诱人，所遇竞争对手甚少或者对手被吓愣了，这种好事很难享用很久。

  假如你没有足够资源在侧翼攻击成功后继续推进，那该怎么去办？这种情况在许多领域都有很大的可能性出现，也许你一开始就不应该发动侧翼攻击，而该打游击战（后面详述）。

  任何行业都存在着顾客买产品或服务的很多理由，如果只聚集于其中一个特性上，企业反而光芒四射，足以产生光环效应让关心其他特性的顾客也跟随而至。

  联邦快递创业之初，和行业领导者爱玛丽一样，什么包裹都递送，有小包裹、中包裹、大包裹，有隔夜送达、两夜送达、多日送达等。几年竞争下来，企业差点破产。幸好创始人史密斯是军人出身，他知道军事上集结兵力于一点以创造出局部相对优势的重要性，于是他将联邦快递聚集在其中一个特性“隔夜送达”上作为战略定位。好事很快发生了，联邦快递取得了令人炫目的成就，最后将试图占有多种特性的爱玛丽从领导地位拉了下来。

  侧翼攻击最明显的一种形式是低价。这种方法的好处在于市场现成，毕竟每个顾客都想省钱，但它的挑战也很明显，降价使赢利变得困难。推荐的诀窍是：在顾客不注意或无所谓的地方降低成本。

  15 年前，每日旅馆（Days Inns）在汽车旅馆市场的低端向假日旅馆（Holiday Inns）发动了侧翼攻击，如今每日旅馆是美国第八大连锁旅馆，也是最赢利的旅馆之一。巴杰特公司（Budget）在租车市场的低端向赫兹公司发动了侧翼攻击，现在它正在同国家租车公司（National）争夺市场第三的位置。巴杰特在追击上做得很好，率先行动并且快速张，如今它在世界上37 个国家里有1200 个租车点，正是快速追击使它遥遥领先于（Dollar）、斯维弗蒂（Thrifty）和艾克诺（Econo-Car）那些跟风企业。

  对许多商品来说，高价就是顾客利益，其价格增加了商品的信誉。例如“愉悦Joy”香水，宣称自己是“世界上最昂贵的香水”，其价格就是顾客利益。另一个经典的侧翼攻击案例是“哈根达斯”（H•agen-Dazs），它是一种超高价的冰激凌品牌，今天它的销售量比其他所有高价冰激凌加起来还要大。

  很难找到一个品类，其中从没有人成功发动过高端侧翼战的。从汽车（奔驰）到银行业（摩根担保公司）再到啤酒业（米克劳），从协和式飞机到君皇表（Concord），几乎任何一种商品或服务项目都有绝佳的机会在高端发动进攻。高价侧翼战比低价侧翼战更有市场机会，这其中有两个原因：一个是顾客把价格等同于质量的倾向，认为高价应该“物有所值”；另一个是高价能制造高利润，让企业有资本在侧翼战的关键追击上进行投入。

  在美国，现在公认最成功的比萨连锁店是棒约翰(Papa John’s)，《华尔街日报》说“谁说小人物不能打败大人物？”就是指他们在市场上以小击大痛击必胜客的故事。这个公司原来的确非常小，但现在已成长为美国第三大比萨公司了，而且是发展最快、赢利最丰厚的比萨连锁店。他们是如何打败大公司的呢？

  我们接手棒约翰时，它不但规模小，还有更大的问题。这家比萨店就像小杂货店一样，既卖比萨也卖干酪牛排、三明治、潜水艇汉堡、炸蘑菇、炸南瓜、色拉和洋葱圈。这是真正核心的问题，它没有一点经营重点。

  好在公司的创始人约翰是个制造比萨的高手（实际上他也是必胜客的创始人之一），我们从它制作比萨的独特方法中看到了未来——棒约翰的比萨不像必胜客那样用浓缩的沙司，而是直接采用自然成熟和新鲜包装的番茄现制沙司；它不用混合干酪而完全用意大利干酪；不用冷冻面粉而用新鲜面粉；不用自来水而用纯净水？？在这样一个复杂而奢侈的制作流程中，实际上可以用一个战略定位来统领战略，那就是：最高级的比萨。“最高级的比萨”能使棒约翰的以上运营活动得到一个战略核心。

  当然战略还不仅止于此，更重要的取舍在于，公司将其它的食品舍弃，而集中在高级比萨上，并且以市场的领导品牌必胜客为对手，强调“更好的原料，更好的比萨”。在棒约翰的广告上，同样整合了新的定位，它充分的利用了约翰曾经是必胜客创始人的故事，让他在广告上说，自己发明了一种“更好的比萨”，所以就跳槽离开必胜客而创建了棒约翰。这让必胜客非常的愤怒，但广告效果很可观，引发了大量的传播。

  约翰把最高级的比萨战略执行得很棒，现在“更好的原料，更好的比萨”几乎成了流行语。《华尔街日报》有一篇文章谈论他们的数字，棒约翰的销售增长两倍于行业速度，利润上升了66％，股票的价格已经是上市时的四倍。

  以小体积发动侧翼攻击的一个典型例子是索尼公司（Sony），它使用集成电路，开创了一系列创新性的微型产品，包括电视机、随身听和便携式电视机。

  然而最经典的侧翼攻击要数大众公司的甲壳虫汽车，大众汽车从侧翼成功地包抄了通用车，使汽车工业格局发生了巨大变化。通用汽车公司制造的是大型轿车，大众汽车公司制造的是小型轿车；通用的汽车发动机在车身前部，大众的发动机在后部；通用的汽车车型优美，大众甲壳虫车车身怪异。大众公司在在进攻底特律堡垒时，在广告中说出了战略“想想还是小的好”，这是一个经典的侧翼攻击范例。

  但是一有机会，大众公司就开始考虑大型车了，它连续快速地推出了可供8 人乘坐的厢式车、四门411 型和412 型轿车、运动型达夏（Dasher）和大众称之为“这家伙”（the“Thing”）的吉普型汽车。

  大众公司在广告中说，“不同的大众汽车适合不同的人群”，试图满足所有人的需求。对这种战略克劳塞维茨会有何评价呢？他在书上说：“集中优势兵力，这是根本原则，必须作为首要目标，也必须尽可能坚持。”

  克劳塞维茨也是德国人，大众的管理层应该读过克劳塞维茨德文原版的智慧之言。由于大众汽车试图在同一个品牌名称下推出多种产品，它就把兵力分散了，这种薄弱的阵势非常危险。

  以后的情形很容易就能见到了，丰田、尼桑和本田等日本车突破了大众汽车的薄弱防线。大众汽车曾一度占有美国进口车市场67％的份额，那一年大众汽车的销售量比处于第二位的进口车品牌高出19 倍，可目前大众车在进口车市场的份额还不到7％。大众公司兜了一圈后回到了起点，小型车让大众公司变大，而大型车又让它变小了。

  另一个侧翼攻击的例子是霍华德•海德，他曾是海德滑雪器材公司的创始人，在卖掉了这家器材公司后，他把目光投向了网球器材产品。1976 年，海德的普林斯制造公司（Prince Manufacturing）推出了特大号网球拍，尽管有人嘲笑这种球拍是“作弊”拍，普林斯公司的这种新产品却在后来主导了优质球拍市场，到1984 年，它已经以30％的市场占有率领先。然而对普林斯公司或者最近收购了它的齐兹布罗-庞德（Chesebrough-Pond’s）公司来说，这还不够好，于是它又推出了中号网球拍系列，尺寸比最初的特大号球拍小25％。于是历史重演，普林斯公司因为大型产品而变大，如今它又决定考虑小型产品，却由此变小了。

  另一种有效的战略是对竞争企业的渠道发动侧翼攻击，开辟一条新的销售经营渠道，侧翼攻击严防死守的对手。手表曾经几乎只在珠宝店和百货店销售，直到天美时（Timex）开始在杂货店销售，从侧翼攻击了知名品牌。雅芳（Avon）是第一家上门推销化妆品的公司，这就从侧翼攻击了既有的分销渠道。

  最有趣的渠道侧翼战，恐怕当数恒适公司（Hanes）的行动了。在1970 年代初，恒适公司推出了“拉格丝”（L’eggs，“腿蛋”），这是一种廉价的女士连裤袜，在食品店和杂货店的自立架上进行销售，就像卖鸡蛋一样。拉格丝采用了创新包装，外观就像鸡蛋，还发动了强大的广告攻势，在5 年内占据了整个连裤袜市场13％的市场份额。

  这种战略几乎适用于任何一个产品。以香皂为例，这是市场上最古老的产品之一，曾经使用过一系列的添加剂。多年来，香皂的品种变得多种多样，有芳香型的（如Camay）、除味型的（如Dial），还有保湿型的（如Dove），最新的品种是软皂（Softsoap）。

  侧翼战不适合那些胆小或谨慎的人，侧翼战是一种赌博，有可能大获全胜，也有一定的可能惨败而归。

  发动侧翼攻击还需要有独到的眼光和先见之明。特大号网球拍的市场在哪儿呢？在普林斯公司采取行动之前，根本就没这个市场。喜欢做市场调查的公司常常会发现，发动侧翼攻击非常困难，他们总是想用调查代替远见。他们会问：“先生，你会买特大号网球拍吗？”实际上这个问题根本就不该问。顾客不会知道，将来选择面有了巨大变化之后，他们可能会买什么商品，优秀的侧翼战就是要极力影响顾客的选择面。

  发动侧翼攻击的一方常常需要行业领导者的“合作”才能成功。IBM 公司低估了个人电脑的市场潜力，结果使苹果公司得以迅速起飞，是IBM 公司给了苹果公司一份礼物，它等待了4 年的时间。假如你想发动一次侧翼攻击，你需要多长时间呢？翻阅行业刊物可以对行业形势有所掌握，领导者对未来的想法都是很公开的，假如他们公开反对某一产品发展，你就可以拥有额外的时间了。因为在他们跟进封锁之前，他们得克服自己的傲慢，那可能需要一段时间。

  另一个因素是投产准备的时间。通用汽车把小型车投入到市场需要多年准备，大众汽车就有了行动的时间。在汽车工业，即使是年度的车型更换，从设计到生产也需要3 年，而一个像小型车这样的全新车型，需要的时间更长。第一辆大众汽车出现在新泽西海岸是在1949 年，而直到1959 年，通用汽车才推出了第一辆“考维尔”（Corvair）。在那时，日本车加入了德国汽车的行列，小型车的进攻达到了高潮。防守方的将军知道，挫败敌人进攻的最佳地点是在海岸边，那时敌人正背对大海，刚刚登陆。商业中也是如此。对通用汽车和其他美国汽车来说很不幸，当他们开始对抗小型车时，进口车早已经长驱直入，从海边打到了城镇中。

  从中国到古巴，再到越南，历史事实证明了游击战的威力。在商业中，游击队也能拥有很多战术优势，使小公司在巨头林立的市场中生存发展。

  当然，公司规模大小是相对而言的。美国最小的汽车公司（美国汽车）也比最大的剃须刀公司（吉列）大得多。然而美国汽车公司应该采取游击战，而吉列公司应该采取防御战（后有详述），竞争对手的规模比你自己的规模更重要。商战成功的关键在于，要针对你的竞争对手制定战术，而不要根据你自己的情况制定战术。

  这块阵地可以是地理意义上的“小”，也可以在容量上“小”，还可以是其他方面的“小”，总之是小得让那些大公司难以进攻。游击队并没有改变战争中的兵力原则（大公司仍然打败小公司），但它尽量缩小战场以便赢得相对兵力优势。换句话说，就是要成为小池塘里的大鱼。

  地理范围是达成这一目的的传统做法。在每个城镇中，你常常会看到比西尔斯（Sears）还大的百货店，比麦当劳还大的餐厅，比假日酒店（Holiday Inn）还大的酒店。本地商家销售的是迎合本地需要的商品、食品或服务，这不是什么新鲜概念，本地商家几乎是自然而然地这样做的。

  关键在于，游击队要想成功，就必须把上述同样的思维应用在那些市场细分并非如此明显的情况下。

  比如劳斯莱斯（Rolls-Royce），它是汽车业中的高价游击队，它主导了售价超过10 万美元的汽车市场。

  事实上它已经完全占有了这一个市场，没人想和劳斯莱斯进行较量，因为：第一，这块市场太小；第二，劳斯莱斯拥有巨大优势，最起码在竞争初期是如此，优势属于“游击霸主”劳斯莱斯。

  有人听说过一个叫做电脑视景（Computervision）的公司吗？在CAD（电脑辅助设计）工作站市场，它比IBM 公司还强大。这就是一种典型的游击战略，即把力量集中于你能抵御行业领导者的一个利基市场或细分市场。在CAD 电脑市场，电脑视景在市场份额上以21∶19 领先于IBM 公司，这一优势成为电脑视景公司管理层的首要关注点，他们不惜一切代价保住这一优势。当一个游击队开始在它的“本土”上打败仗时，很快就会走下坡路，游击队最需要市场领导地位所传达出的信任状，这比什么都重要，即使这个市场非常小。

  在某种程度上游击战看起来像侧翼战，比如，有人会认为劳斯莱斯就是以高价位发动侧翼战。但是侧翼战和游击战之间有一点关键差别，侧翼战是在贴近领导者的位置刻意发动的进攻，其目标是夺取或切割领导者的市场份额。奔驰就对凯迪拉克发动了高价侧翼战，并且成功地从凯迪拉克手中夺走了大笔生意，使得凯迪拉克不得不推出塞维尔（Seville）来保护自己的地盘。劳斯莱斯则是真正的游击队，尽管它也可能从别的汽车公司夺走了生意，但其战略并非是要切取竞争对手的位置，它的经销商更可能从债券销售处或珠宝店手中抢生意。换句话说，劳斯莱斯的竞争对手是出售豪华游艇、别墅、珠宝和收藏品的公司。游击性的公司应该把眼光放在多小的市场上呢？这里需要判断力，设法找到一块细分市场，小到足以让你成为领导者。然而人们总是倾向于反着干，即夺取尽量大的市场。你很少听说哪家公司因为专注在很小的市场上而破产，相反你常可以听到，有的公司因为过度扩张而解体，它们在太大的地理范围上，在太多的市场中，推出了太多的产品。打游击战的公司很容易受到诱惑，把游击战改为侧翼战。换句话说，就是试图进一步贴近行业领导者，通过切取领导者的位置来提高自己的市场份额。比如，劳斯莱斯为何不推出便宜一点的汽车，以便从凯迪拉克、奔驰和宝马那里夺走生意？关键在于资源，游击队是否有足够的资源（资金和组织机构）承受不断升级的竞争呢？有时有，但通常是没有。游击公司有时候会忘记，为了支撑更大的组织机构，他们必须放弃游击据点而转入公开作战。

  游击队想二者兼得，在保持游击队定位的同时发动侧翼攻击，就像有人建议劳斯莱斯继续销售15 万美元汽车的同时推出5 万美元的汽车。这种思维叫做“品牌延伸陷阱”，一个品牌无法支撑两个不同的概念，廉价劳斯莱斯会削弱其高价产品的声誉，而且也很少有人想买一辆廉价的劳斯莱斯以表虚荣。这仍然是个集中兵力的问题，从本质上来说，游击公司起步时力量有限。为了生存，游击队必须坚定住分散兵力的诱惑，否则会自找失败。

  看一下大公司的组织系统。典型的情况是，一半以上员工的工作都是为其他员工提供服务，公司员工大军中只有少部分被指派到公司外，同真正的敌人——竞争对手进行交锋。有些公司员工工作多年，却从没有接待过一个顾客，也没有见过竞争对手的任何销售员，这些人就是美国公司中的“厨师和面包师”。游击公司应该利用大公司的这一弱点，在最前线上投入尽可能多的人员，还应该住诱惑，不去制定流于形式的组织系统、工作说明、KPI 考核、职位升降系统，和其他一些配备。原则上，游击公司应该尽量做到全部人员投入前线，不留任何非战斗人员。

  这种简单精干的组织方式，不只是一种把更多的兵力投入到前线的战术，还能极大提高游击队的行动速度，使之更快地响应市场变化。那些想建立稳固的游击地位的公司必须保持“灵敏快捷”，利用规模小的特点，迅速做出决策。同大公司竞争时，这就是一种宝贵的财富，大公司快速做出一个决策也需要职员花费6 周时间，而普通决策则需要6个月。

  在新泽西州，泽西联合银行（United Jersey）是排名第三的银行，第一、二名分别是首诚（First Fidelity）和中大西洋（Midlantic）。更重要的是，它在北端的地盘受到花旗、大通、华友、汉诺威和纽约市其他大银行的夹击，在南端则活在费城大银行--例如梅隆（Mellon）、第一宾州（FirstPennsylania）的阴影之下。

  如何为泽西联合银行定位，以求在区域地盘取得主动？我们针对它那些大竞争对手，替泽西联合银行发展出一个战略定位：“办事快速”。这个战略有两个重点：一、利用大银行们与生俱来的弱点——反应缓慢；二、鼓励泽西联合银行围绕“办事快速”定位展开运作，形成环环相扣的战略配称。对于具体的运作，我们主要提出了七项重要的建议：

  1、权力下移：银行将决定权一直交到当地层次，在整个州的十个商业银行中心，当地主管可以迅速地批准商业贷款。

  2、交叉训练：训练银行人员，使之了解全部银行服务项目而不只是本位工作，遇到顾客询助，人人可即时给予答复。而银行的主管们，则得到一个印有“时间就是金钱”的铭牌，被要求放在桌上，提醒自己不要让顾客在他们桌旁苦等。

  3、推广电子化：银行利用自己全州最大的民营自动取款机网络，号召顾客与该银行的电脑直接连线，咨询收支平衡与其他日常问题。

  4、加速专用信箱服务：将银行的专用信箱填满顾客帐目，增加每天的支票收取频次。

  5、增强终端机功能：客户可以通过装置就绪的终端机，快速得到不用现金的转帐批准。

  6、提升反应性：不论是第一家处理新产品，或是在与竞争者的利率并驾齐驱，银行对顾客的融资需求都要尽心尽力，有所反应。

  7、迁址：银行将公司总部迁设于普林斯顿，使自己位于该州的地理中心，让任何工商顾客不到一小时就能驾车抵达。

  泽西联合银行还充分利了用电视广告来和顾客沟通，将那些大对手命名为“昏睡银行”，描述它们批准商业贷款总是慢吞吞地需要等待，其行动像是银幕上的慢镜头。印刷广告也突出“办事快速”的定位，“快速能赚钱”和“银行不应当让人久等”成为经典的广告标题。

  新定位大获成功，在开始执行此计划一年之后，泽西联合银行宣布收入增加了26%。更重要的是，员工态度发生了转变。一位主管报告说：“太棒了，我们的人员都在全力以赴，我已看到巨大的改变，批准更快，没有一个人坐以待事”新定位成了泽西联合银行的旗杆，指引着他们不断地成为赢家。

  游击公司开始为其董事长配备第一辆凯迪拉克时，也是公司开始衰败之时。在越南战争中，假如美国能说服越南把他们的军官派到西点军校学习一下美军作战方法，美国就能在越南战争中获胜。多数进行游击战的公司都很幸运，它们的领导没有去哈佛商学院深造过，没有办法搬用通用汽车公司、通用电气公司和通用动力公司所用的作战方法。

  这并不是说全球商学院造就不出优秀的领导人物，它们确实能为大公司造就优秀的领导人才，而大公司的案例就是这些学院课程的核心部分。然而游击战略和战术的本质却与《财富》500强企业的正确做法恰恰相反，游击战要想成功，需要不同的组织机构和不同的时间表。美国去越南打仗时，带去了无数的厨师、面包师、办事员、司机、牧师，还有公共关系官员。而越南却没有这些人员，实际上每一个越南士兵都有一把对付美军的枪。美军一大部分士兵都在搞后勤，承担管理职责，为作战士兵提供给养和服务（一场恶战后会有人给他们做一顿热腾腾的饭）。1968年，美国在越南拥有54.3万人的部队，其中只有8万人是作战人员，其余的都是后勤人员。

  看一下大公司的组织系统。典型的情况是，一半以上员工的工作都是为其他员工提供服务，公司员工大军中只有少部分被指派到公司外，同真正的敌人——竞争对手进行交锋。有些公司员工工作多年，却从没有接待过一个顾客，也没有见过竞争对手的任何销售员，这些人就是美国公司中的“厨师和面包师”。游击公司应该利用大公司的这一弱点，在最前线上投入尽可能多的人员，还应该住诱惑，不去制定流于形式的组织系统、工作说明、KPI考核、职位升降系统，和其他一些配备。原则上，游击公司应该尽量做到全部人员投入前线，不留任何非战斗人员。

  这种简单精干的组织方式，不只是一种把更多的兵力投入到前线的战术，还能极大提高游击队的行动速度，使之更快地响应市场变化。那些想建立稳固的游击地位的公司必须保持“灵敏快捷”，利用规模小的特点，迅速做出决策。同大公司竞争时，这就是一种宝贵的财富，大公司快速做出一个决策也需要职员花费6周时间，而普通决策则需要6个月。

  这一原则直接从格瓦拉（1956～1959 年古巴革命的领袖，善于游击战）书中引来。假如战局对你不利，就不要犹豫，赶快放弃你的阵地或产品。游击队没有那么多财力和人力浪费在败局已定的战斗中，应该尽快放弃残局，改道前进。

  游击公司灵活紧凑的组织系统这时发挥出了优势，它去占据新的定位时，不会像大公司那样在内部产生痛苦和压力。头衔少、服务性员工少也是一大好处，假如某人是公司在拉丁美洲的执行副总裁，而公司试图放弃拉美市场，他会竭尽全力捍卫地盘，大公司的任何变动都会产生众多内部纷争。在小公司里，某个人基于直觉的想法就足以推出一个新产品，而在大公司里，同样的创意会被滞留埋没在公司委员会中长达数月。

  有时游击公司可以挺进市场，接手别的知名品牌由于种种原因而放弃的阵地，游击公司通常行动迅速，能够填补这种市场空缺。纳利公司（Nalley）发现卡夫公司（Kraft）开始放弃蛋黄酱市场时，在9 天的时间里就推出了自己的类似产品。位于肯塔基州路易斯维尔市的国际橡胶公司（International Rubber）当初是个小公司，现在却生产市场上最贵的子午线轮胎，通过优质轮胎经销商进行销售，而这些经销商在米其林公司（Michelin）放弃它的每镇一店的特许经销系统后曾愤愤不平。

  游击公司可以在本地攻击几乎任何全国性销售的产品或服务，这是一种经典的游击战术。

  《商业周刊》（Business Week）、《财富》（Fortune）和《福布斯》（Forbes）都是全国知名的商业刊物，要想再推出另一种全国性商业刊物，就十分艰难也非常昂贵，即使投入上千万的资金，成功的把握也很小。然而各个城市的商业刊物在蓬勃发展，1979 年地区商业刊物协会成立之时只拥有19 家成员刊物，5 年后达到了88 家。

  《克莱恩芝加哥商业报》（Crain’s Chicago Business）是个典型的成功游击战例子。这份周报于1978 年由克莱恩通讯公司（Crain Communications）开始发行，花了3 年的时间就打入了黑人阶层，目前它有4 万名订户，有令人赞叹的75％的续订率，据说税前利润率高达25％～30％。比起《商业周刊》80 万份的发行量，《克莱恩芝加哥商业报》4 万份的发行量听上去好像不算大，但是《商业周刊》在芝加哥市区只有3.6 万名订户，因此至少在芝加哥，克莱恩击败了《商业周刊》。游击队并没有改变商战中的兵力法则，而是尽量缩小战场以便赢得兵力优势。

  几乎任何行业都有生动的游击战操作。比如说银行业，几乎每个州或每个城市都有一些小银行，它们必须学习怎样同大银行竞争。在纽约市，一些像大通曼哈顿（ChaseManhattan）和花旗（Citibank）这样的大银行主导了金融领域，但一些小银行通过选择地域，也打了些漂亮的游击战，它们获胜的重点是强调本地化运作，并且从名字开始。比如，泽西联合银行（United Jersey）和长岛信托银行（Long Island Trust）。空运行业中也出现了一些游击战，有些公司成功了，更多的公司因试图扩大运营版图而失败。佛罗里达空运公司（Air Florida）和米德威公司（Midway）就是两个例子。人民航空公司（PEOPLExpress）以低价位发动游击战，后来却购进了更多的飞机，开设了更多的航线，他们以牺牲最初赖以成功的灵活性为代价，从游击战转入了侧翼战。由于人民航空公司没有资源同美国航空公司、联合航空公司、达美航空公司抗衡，它走向了坠落。

  另一种典型的游击战是吸引某特定人群，比如以年龄、收入、职业等划分的顾客群。

  一份叫做《有限公司》（“Inc.”）的刊物代表了这种人口游击战。《有限公司》是第一份面向小企业主的全国性杂志，自1979 年开始发行后，获得了巨大成功。在发行的头一年里，杂志登载了648 页的广告，广告收入将近600 万美元，是杂志史上发行第一年最成功的例子。《有限公司》的成功要归功于它的创始人伯纳德•A•戈德赫什精明的眼光，他意识到，全国性的商业刊物并不像表面显现的那样，《商业周刊》其实应该叫做《大企业周刊》，其发行量不到100 万份，只覆盖了美国500 万企业中的一小部分。《有限公司》是头一家进军前人未探索过的面向小企业的刊物。

  有些游击公司把地理和人口战术结合在一起，《林》杂志（Avenue）就是一个获得重大胜利的例子，它只面向曼哈顿岛的高收入阶层。

  有些电脑公司选择了专门行业，比如广告业、银行业或商业印刷，然后设计一整套电脑系统，解决只在那个行业出现的问题。有时这个系统不仅包括特制的硬件，也包括特制的软件。位于加州桑尼维尔市的特奥德系统公司（Triod Systems），设计了一种电脑系统，专为汽车零部件批发商解决复杂的库存问题（一个典型的批发商存有2万汽车零部件，依靠卖方信贷为存货提供资金）。特奥德公司如今已经上市，年收入超过1 亿美元，这对游击公司来说是项大业务了。

  行业游击战成功的关键是窄而深，绝不能广而浅。进行行业游击战的公司，倘若把它的系统调配到其他行业中，它必定会面临众多麻烦。

  许多游击公司专注在单一品种、独特产品的小市场上，以此赢利。这样，它们的销售额不会大到吸引大公司加入同一市场。

  在过去10 年里，美国汽车公司每年销售10 万多辆吉普车，而通用汽车公司每年销售了相当于吉普车数量18 倍的雪佛兰汽车。这样一来，通用汽车就没有理由推出吉普车型的产品，因为这样每年也就只可能增加3 万或4 万辆的销量。当然，美国汽车公司的军事思想还不过硬，它把在吉普车上赚的钱，都浪费在了同雪佛兰相抗衡的联盟（Alliance）和重奏（Encore）等轿车上了。

  用单一独特产品发动游击战的另一个例子是天腾电脑公司（Tandem Computers），它主要生产容错型电脑，用于联机交易处理。该电脑名为“不间断系统”（NonStop），配有两个处理器，如果其中一个出现故障，还可以由另一个继续运行。

  如今社会富足，高端市场上有很多游击公司。如史坦威钢琴（Steinway）、君皇手表（Concord）、小厨师食品加工器公司（Cuisinart），等等。

  许多潜在的高端游击公司总是犹豫，不知该不该以高价打入市场，他们担心新推出的品牌没有神奇性，不足以合理支撑其昂贵的价格。于是他们做出了妥协，以稍低的价格推出了产品，还为此降低了品质和特色。结果新产品更无法创造神奇性，也无法达到他们预想的销售额。

  人们常混淆其中的因果关系。神奇性并不是创造高需求和高销售量的原因，高品质和高价位才会产生这种效果（神奇性），从而引发需求。高价位能在渠道中创造“关注度”，顾客会说，“看哪，他们的产品价位怎么那么高？”他们接着会问为什么。当然这就给商家创造了一个机会，告诉顾客，产品贵在哪些地方，它是多么神奇。

  要想成为高端游击队，必须有信念和勇气，要对创新产品的未来有信心，要有勇气以不知名的品牌推出这个产品。高端市场机会无穷，然而线 万美元的手表，而是高档日用品。谁能买得起一辆法拉利（Ferrari）呢？没多少人能买得起。但是谁买得起5 美元一磅的盐呢（是平常价格的20 倍）？几乎谁都买得起。其中的诀窍并非只把盐的价位定到5 美元，而是要给产品加入某些特色，使其物有所值。

  发展同盟在许多行业，发展同盟是一个常见的战略，特别是在一些行业，主导性的竞争者是由许多地方性的游击公司组成的。特许经营就是一个典型模式，它以统一的品牌名建立起一个全国连锁网络，但是所有权和控制权属于地方。这种战略可以有以下两种方式：自上而下和自下至上。

  自上而下的方式是，先制定出整个方案，然后交给各地的商人进行经营。麦当劳、必胜客、假日旅馆和可口可乐就是几个典型的例子。用另一种说法，就是你有一个构思，然后招募一个游击队来实现它。

  自下至上的方式则更具创新性，这种方法能制造出一些巨大成功，而它起步所需的资源很少。21 世纪不动产公司（Century 21）就是一个典型例子，该集团招纳既有的房地产中介公司加入它的全国性组织，以分享信息。21 世纪不动产是个很好的构思，因为售房和购房常常都涉及从一个房地产中介公司的辖区跨入另一家公司的辖区。世界一流酒店组织（Leading Hotels of the World），由195 家豪华酒店自愿组成，也是自下至上组织方式的一个成功例子。还有，由北美582 家汽车旅馆组成的高质旅店（QualityInns）集团，也是如此。在发展同盟时，你要问自己一个关键性问题：“竞争对手是谁？”有时你的对手是你的近邻，有时不是。隔街相望的两家汽车旅馆可能是劲敌，其中一家旅馆就有充足的理由加入像高质旅店这样的连锁旅馆。

  还有一种情况，假如两家旅馆位于加勒比海的一个岛上，而真正的竞争对手来自几百里之遥的另一个岛屿，那么这两家旅馆就应该联手推广自己所在岛屿相比竞争对手所在岛屿的价值，而不应该自相残杀。

  在这方面，商业结盟规划越来越多了，说明公司在界定真正的竞争对手方面越来越老道。搞懂商战的原则并不一定导致公司之间日趋敌对，有时正好相反。我们希望见到的更多的合作模式是联盟，比如产品联盟、地区联盟、消费群体联盟等等。兵力原则将促使游击队们联合起来，进行自保。

  在任何行业中，大部分公司都应该采取游击战。大公司可能占据新闻版面，然而小公司却主导着阵地。

  以食品业为例，大公司寥寥可数，有卡夫公司（Kraft）、H•J.亨氏公司（Heinz）和好时公司（Hershey）。

  然而卡夫公司只是660 家生产奶酪的公司中的一家，亨氏公司是380家生产袋装泡菜的公司中的一家，而除了好时公司之外，还有864家糖果公司。

  大多数公司都应该发动游击战。一般来说，在每100家公司中，只有1家应该打防御战，2家打进攻战，3家进行侧翼攻击，剩下的94家都应打游击战。

  分销渠道是商业中最活跃的部分，它带领着商业潮流，在该领域到处都是游击队。当然，它们必须要找到方法使自己与其他游击队员区别出来，否则很难生存。Stop & Shop 是美国东北部一家很大的连锁超市，他们就面临这样的巨大压力。有一个超市价格比他们低，还有一个超市产品比他们更有档次、质量更好，而价格也算相当合理。他们处于一个两面夹击的尴尬状态。

  在探讨战略的过程中，我们发现Stop & Shop 有一个突出的经营特色，那就是他们实实在在的价格。他们不管从供货商那里争取到多大的价格空间，也只取固定的一个合理比例作为毛利，不管他们采购到了多么难得的商品，他们也不会加价，还是坚持那个固定的比例。据此，我们建议他们可以利用自己的这一经营特色建立起区隔于竞争对手的战略定位。也就是说，他们对于生意是非常诚实的，实在的。那么如何让顾客感知到这一切呢？我们的答案是：“价格透明化”，这种“透明”可以区隔于它的两个竞争对手。

  有了“价格透明”的定位之后，该公司进行了一系列的重整。Stop & Shop 开始把发生在货架后面的故事告诉顾客，它要做些什么才能够保证顾客得到最好的产品，而且支付非常实在的价格。它告诉顾客，它是如何让鱼变得新鲜，并保持所有产品的质量，而它的成本是多少、毛利是多少，等等。很多东西是人们不知道的，人们不知道超市到底如何来进行运作，那Stop & Shop 来告诉他，它是如何为顾客寻找到好的东西，怎样定一个实实在在的价钱。

  结果非常成功。Stop & Shop 的CEO 罗伯特专程给我们发了一封感谢信，他说：“在我们进入变革期的关键时刻，是您与我们共度——您的知识无价。我们现在获得了提升和利润，你们应得一份功劳。”实际上是“价格透明”的定位挽救了这个公司，当一个欧洲集团要购买他们的时候，它付出了29 亿美元。一个定位使得Stop &Shop 加强了在市场的位置，而最终也使公司在出售时获得了非常高的价格——非常透明的高价。

  无论企业通过什么战略形式来定位，成功者最终都会成长。一旦成为某个领域的领导者，企业就必须考虑打一场防御战，以确保新的定位发展。防御战的3 条基本原则学起来容易，做起来很难，如果企业要打一场漂亮的防御战，就得认真参悟。

  这条原则看起来很显然，其实未必。很多公司都认为自己就是领导者，但是大多数公司把它们的领导地位建立在自己的定义上，而不是建立在市场现实上。一个公司也许是“星期一早晨密西西比河以东”的领导者，可是顾客对此毫无兴趣。自欺欺人在制定商业战略的过程中毫无立足之地，为了鼓舞人员士气而夸大事实是一回事，因自欺欺人而犯战略错误是另一回事。一位优秀的商业将领必须对真实形势了然于心，以便依据事实领导部下。你可以愚弄敌人，但不要愚弄你自己。

  由于防御者处于领导地位，它在顾客心智中占据了强势位置，防御者提升地位的最好方法是不断地自我攻击。换句话说，通过不断推出新产品和新服务，让既有的产品和服务变得过时，以此强化领导地位。IBM 公司在这方面是专家，它每隔不久就推出新系列的大型计算机，其价格和性能同既有的产品相比都占有明显优势。竞争对手总是在想方设法迎头赶上，而移动的目标总比静止的目标难以击中。

  吉列公司（Gillette）是一个典范，它最初凭借“蓝吉列”刀片及随后的“超级蓝吉列刀片”占据了剃须刀市场。60 年代初，竞争对手威尔金森刀具公司（Wilkinson Sword）推出了不锈钢刀片，开始抢占市场。1970 年，威尔金森公司又推出了粘合刀片，这是一种以“最佳剃须角度”粘合在塑料上的金属刀片。这时，吉列公司开始集中力量，打一场漂亮的防御战。

  吉列公司推出了“特拉克II”（Trac II）剃须刀，这就是世界上第一个双刃剃须刀，公司在广告中说：“双刃总比单刃好。”吉列的顾客很快就开始购买它的新产品，并认为“胜过单片的超级蓝吉列”（把生意从自己手中夺走总比让别人夺走强得多）。6 年之后，吉列又推出了“阿特华”（Atra）剃须刀，这是第一个可调节的双刃剃须刀，它说新产品比无法调节的双刃剃须刀“特拉克II”还要好。这之后，吉列公司又毫不犹豫地推出了“好消息”（Good News）剃须刀，这是一种廉价的一次性剃须刀（双刃）。这对于比克公司（Bic）来说是一次打击，因为它也正想推出自己的一次性剃须刀。

  “好消息”对吉列公司的股东来说，并不是一个好消息。一次性剃须刀的生产费用高，而售价却比可更换刀片的剃须刀低，任何购买“好消息”而不买“阿特华”或“特拉克II”的人，实际上是在让吉列公司亏钱。然而“好消息”是一个优秀的商业战略，它阻止了比克公司在一次性刀片市场大获成功，并且让比克公司为此付出了惨重代价。行业资料显示，在头3 年里，比克公司在一次性刀片市场中亏损了2500万美元。

  吉列公司继续它那自我攻击的无情战略。它推出了“皮沃特”（Pivot）剃须刀，这是第一个一次性可调节剃须刀，这回公司的“好消息”成了被攻击目标。它的最新产品，是“锋速三”，这是第一个三刀片剃须刀。吉列逐渐扩大了它在剃须刀市场上的份额，它已经拥有了剃须刀市场65％的份额。自我攻击可能会牺牲眼前的利益，但是却有一个根本性的好处，就是保卫市场占有率，而这才是商战中的超级武器。反之，倘若企业犹疑于自我攻击，通常就会丧失市场占有率，并最终丧失市场领导者的地位。

  大多数公司只有一次获胜的机会，而市场领导者却有两次机会。如果领导者错过了自我攻击的机会，通常还可以通过复制竞争对象的行为来反攻。但是，领导者必须在进攻者站稳脚跟前迅速行动。

  很多领导者不愿意阻击竞争对象，那是自负使然。更糟的是，等到它们进行阻击时，已经太晚了，局面已经无法挽回。阻击对领导者会很有效，这是由战场的性质决定的，战争其实在顾客的心智中展开。对进攻者来说，要在顾客心智留下印象就需要花费时间，而这段时间足够领导者复制进攻者的行动。

  美国汽车生动说明了这一原则。约翰•德劳伦在《晴日可见通用汽车公司》一书中说道：“我在通用公司期间，即便福特在产品创新方面超过通用，克莱斯勒也在技术创新方面超过通用，这两家公司都没有对通用在汽车业的半壁江山产生实质性的威胁。”他还说：“通用公司自从1939 年推出液压自动传动系统和1949 年的硬顶式车身以来，至今尚未做出任何重大的创新。而福特公司几乎开创了所有新的大市场，克莱斯勒公司则做出了重大的技术创新，比如助力转向、助力制动器、电控车窗和交流发电机。”然而，到底是哪家公司获得了工艺精湛的声誉呢？当然是通用汽车公司。

  大家都相信“真相会大白于天下”，那对顾客来说，他们也会这样思考。于是顾客会推断，通用汽车公司的产品卖得更好，肯定是它的产品和技术更好，“真相”属于市场领导者。

  那么领导者应该到处下赌注，还是只在最有可能获胜处下赌注？很明显，没理由在那些明显愚蠢的概念上下注，但是谁又能判断呢？当第一辆大众甲壳虫车进入美国市场时，看上去怪模怪样，以致底特律有一个经典笑线 种东西期望过高，即南方烹调、家庭性生活，还有外国汽车。很多公司如今都后悔当初这么快就发出诸如此类的贬低之辞，因此今天改变了口号：“让我们监控局势看其进展。”然而对于领导者来说，这种口号很危险。太多情况下，某事若发生，事态进展就非常快，突然之间，领导者要加入新一轮的竞争就为时已晚了。到90 年代初，一次性刀片占据剃须刀片市场40％的份额。假如吉列公司坐等比克公司去主导这一细分市场，吉列公司今天的地位就会薄弱得多。

  防御过头总比防御不足要安全得多，威尔金森刀具公司推出的不锈钢刀片没做出什么名堂，但吉列公司还是阻击了它。付出一些成本是值得的，公司能够把它叫做保险费。

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