12年前，袁亮宏从湖南来到广东，包起了手工饺子。这一包就是十几年，谁也没想到，这样一家小小的饺子店能开进中国的161个城市，开出4000多家门店，更没有人会把这块绿底白字的“袁记云饺”招牌和50多亿元的营收联想到一起。

　　大多数人对于袁记云饺的印象，就是玻璃背后勤恳包着饺子的阿姨。而与这种“手工”的质朴感形成鲜明反差的是，身处餐饮传统行业的袁记云饺，实际上却是一个正在“刀口向内”的数字化改革者。

　　“如何将‘数字化’应用到企业中，将会是未来市场之间的竞争的关键之一。”广东省袁记食品集团有限公司董事长袁亮宏说。

　　在广东省袁记食品集团有限公司（以下简称“袁记”）的总部大堂，一块数字化大屏上显示着各式各样的库存数据，来自全国门店线上、线下业务的数据一览无遗。

　　“现在大部分的数字化团队还在做看板、出报表，做一些流程统计的工作，但其实数字化的真正意义是帮人过滤。”广东省袁记食品集团有限公司副总经理楚暮向羊城晚报记者表示。

　　从餐饮行业看，基于POS端的智能点餐和支付系统是目前最常见的应用形式，既能够减少人力需求，又能大大的提升服务效率和顾客体验。但从这个层面的数字化来说，数字并没有流动起来，真正产生决策效能。

　　对互联网企业产品经理出身的楚暮来说，数字化是一个来源于互联网圈子的词汇，其本质是让数字告诉决策者异常。

　　食品制造业工厂本质上有两种生产制造模式，一种是面向库存生产，一种是面向订单生产。前者指的是工厂的生产与订单无关，是企业通过预测未来一段时间对应的安全库存进行生产，后者指的是根据下单的订单量生产。

　　“举例来说，比如我认为我们的安全库存是500斤饺子皮，我的生产作业就是我现有的库存要生产500斤，和我订单履约是无关的。这基于我知道订单正常消耗量可能一天就要消耗300斤，极端情况下会触达500斤，所以我一直按照500斤去做生产就可以了。”楚暮解释道。

　　那么案例中这个“500斤”的数据要如何诞生呢？在数字化工具尚未诞生之前，人们往往依托经验判断，在正确使用数字化工具后，数字化将能够为人的决策而服务。

　　“这是一个数字化与人深层次地融合的状态，让人为数据设计一个漏斗，数据自动开启过滤的流程。”楚暮提到了一个术语——准召率（也即准确率和召回率的统称）。在不同的领域，准召率有不同的含义，但通常指的是在特定情况下预测或识别的准确性。举例来说，当生产系统每次有一个预警提示数字有异常时，人就会辨别是不是真的有异常，如果问题确实存在，则说明人的监控有效，能够直接进行修正，如果并没有有一定的问题，则需要修正人的监控，不断的提高准召率。

　　在袁记亮眼的营收成绩单中，有两项需要我们来关注——疫情期间逆势腾飞的生鲜和外卖业务，以及成功的拓店选址策略，而这背后都隐藏着数字化的身影。

　　如今，在袁记的营收中，外卖已经占到了30%。记者通过调查了解到，袁记云饺在与外卖平台合作时，更多以产品为核心进行“定制”营销，与此同时，袁记还会通过对所有加盟门店进行分级区分来进行数据分析，帮助加盟商进行外卖平台的投流指导，让加盟商投出最少的钱，收获最大的曝光。

　　袁记的数字化，还体现在加盟的决策上。对于连锁品牌来说，要保住口碑，才能实现快速稳定的增长。

　　在加盟拓店方面，除了对加盟商准入的筛选以外，袁记还会通过数据决策场地的准入。通过对商圈、绿地、门前客流等维度的考量，以及对不同门店店型的定义、门头的宽窄程度要求、门店面积、空间结构等数据的分析，计算出每个门店预测的投资回报周期有多长。在参考企业数据分析与区域化拓展团队“人+数字化”的决策建议后，加盟商就能有更加清晰的方向，既提升了加盟商的经营成功率，也助力企业保住口碑。

　　拓店只是第一步，数字化贯穿着门店从开设到运营的始末。在企业里，数字化工具不是为了让你开10家店，用它看住10家店，而是假如开了100家店，如何让数字化工具帮你看住90家店，你只要关注其中10家重要的店。

　　可能有人会问，数字化工具如何看住90家店？楚暮解释道，门店的经营情况大约也是符合正态分布的，只需要看住中间区间的店，让它们的离散度尽可能变小，集中在某一个区间范围里，这时就可以不需要人员干预了。

　　袁记是一家集自主研发、生产、配送、销售于一体的现代化餐饮企业，拥有完整的供应链、工厂和物流体系，为更好地提高工厂的生产效率，降低原材料成本、人力成本也成了袁记云饺做数字化时的重要方向。过去半年，楚暮在公司董事长袁亮宏的支持下开展了多场数字化巡演，努力让公司上下理解透数字化，使大量散落在线下的数据重新发挥效能，“要么提质，要么降本”。

　　“数字化系统其实是一个工具，既然是工具，那就只有一个价值：就是把产生的所有业务的所有数据记录下来，提供给数据团队。”这样的一个过程中主要要保证两件事情，一是时效，最好能做到数据动作产生的同时团队就拿到，不要滞后；二是把准确的数据结构可以进行解构。

　　在羊城晚报记者历时三年的调研中，调研组发现，大部分企业所提到的“数字化部门”或“数字化团队”主要指的都是开发数字化工具的团队。袁亮宏鼓励袁记数字化团队转变为利用数字驱动业务的团队，而这包括了纯后端优化工具的团队，也包括了使用数据带来业务结果的团队，这两者不可分割。

　　楚暮解释道，数字化工具、系统和业务团队之间的关系，更应该是通过业务团队提出需求，比如需要在什么业务环节达成什么结果，反推数字化系统来进行改进。

　　“所以在我看来，数据团队和业务团队两者要深度对话起来，只有把做数据决策的团队当成业务团队本身，才能够给公司能够带来业务结果。”经过一段“刀口向内”的改革，袁记把公司的数字化相关团队分为了数据团队和系统团队，前者偏向业务团队，对该团队的考核标准为是否有助于决定业务结果，比如开店的准召率如何，毛利和店面增长的预测如何，顾客的复购率如何，等等。

　　楚暮感慨道，在数字化过程中，会面临非常多挑战，即使有了技术层面上的突破，也会面临落地的难题，整一个完整的过程需要老板牵头，有决心、有毅力地推下去。袁记希望可以转型为一个真正的数字化工具型团队，一个纯业务导向结果型的团队。基于此，系统团队和数据团队成为了合作伙伴的关系，而不是供需关系，大家都同时对业务结果负责。

　　实际上，经过这样的数字化改革，袁记云饺也实现了提质增效。举例来说，目前，袁记云饺数字化团队的人员没有增减，但由于数字化工具准确率的不断的提高，部分决策工作转由系统操作，腾出的工作人员开始琢磨起如何增收，例如跑出新的业务、模式等等。